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Andritz-Group: Mit Eisenerz und ERP

Grazer Technologie-Pionier stemmt globale Prozess-Harmonisierung

Mit über 10000 Mitarbeitern, 2,7 Milliarden Euro Umsatz in 2006, 35 Produktions- und Servicestätten sowie 120 Tochtergesellschaften und Vertriebsniederlassungen ist die Andritz- Gruppe heute ein führender Anlagen- und Maschinenbauer für Hightech-Produktionssysteme. Ob Großanlagen für Zellstoff und Papier, Walz- und Bandbehandlungsanlagen für die Veredelung von Kaltband aus Edel- oder Kohlenstoffstahl, Wasserturbinen für die Stromerzeugung oder Anlagen zur Herstellung von Futtermittel und Biomasse-Pellets – mit einem Projektvolumen von bis zu 400 Millionen Euro pro Anlage liefert Andritz teils komplett schlüsselfertige Fabriken in die ganze Welt. Als internationales Unternehmen, in dem mehr als 70% der Mitarbeiter außerhalb Österreichs arbeiten, setzt die Andritz-Gruppe dabei auf eine globale divisionale Organisationsstruktur mit ‹lokalem› Management. Die weltweit agierenden Geschäftsbereiche und ihre Product Homes sind dabei über mehrere Länder verteilt, was sich auch in einer von Vielfalt von Nationalitäten innerhalb der Mitarbeiterschaft widerspiegelt. Eine wirklich globale Aufstellung also, die bei Andritz hohes lokales Know-how mit dem globalen Zugang zu allen relevanten Zukunftstechnologien verbindet.

Heterogene Prozess- und IT-Landschaft durch rasante Expansion

Ingenieurstechnisch unangefochten, hatte Andritz in der vergangenen Zeit jedoch mit einer typischen Spitzfindigkeit der digitalen Epoche zu kämpfen. «Wir sind sehr stark expandiert und haben dadurch unweigerlich auch eine Vielzahl unterschiedlicher ERP-Systeme in den Konzern übernommen», erinnert sich Dr. Heinz Autischer, Chief Process Officer bei Andritz, an einen regelrechten Akquisitionsmarathon in den letzten Jahren. Auf die Übernahme von Ahlstrom folgte der Erwerb der Universal Milling Technology und damit der Aufstieg zum Weltmarktführer in der Futtermitteltechnik im Jahr 2000. Zwei Jahre später erfolgte die Übernahme des Bereichs der Ofentechnik für kontinuierliche Feuerverzinkungs- und Bandglühanlagen der französischen SELAS SAS sowie der Zukauf der Unternehmenseinheit Zellstoffund Papiertrockner von ABB. 2003 verbesserte Andritz dieses Service-Angebot durch die Akquisitionen von IDEAS Simulation Inc., einem Unternehmen in der dynamischen Prozesssimulation, und Acutest Oy, einem Anbieter von Systemen zur akustischen Zustandsüberwachung. Den weltweit tätigen Geschäftsbereich Fließbetttrocknungssysteme der VA TECH WABAG, Ravensburg, übernahm Andritz 2004, im Folgejahr 100 Prozent der Lenser Filtration GmbH+Co.KG, eines Herstellers von Filterelementen aus thermoplastischen Materialien. Erst kürzlich erwarben die Grazer die Wasserkraftaktivitäten der VA TECH HYDRO. Diese – vorerst letzte – Investition machte Andritz quasi über Nacht zu einem der weltweit größten Anbieter von Wasserturbinen.

Summa summarum eine gigantische internationale Einkaufstour, die zwar die Maschinenbauer des Konzerns in Euphorie versetzte, bei den Profis für Geschäftsprozess- und IT-Planung jedoch allmählich Stirnrunzeln hervorrief. Die kontinuierlichen Zukäufe – vor allem in den 90er Jahren bis heute – hatten im Laufe der Zeit zu einem regelrechten Sammelsurium an lokalen Geschäftsprozessen, IT-Lösungen und ERP-Systemen in den einzelnen Andritz- Niederlassungen geführt. «Wir besaßen eine extrem zersplitterte Systemlandschaft mit unterschiedlichsten Lösungen, die teilweise sogar das Ende ihrer Produktlebenszeit überschritten hatten», lässt Dr. Autischer eine erste Bestandsaufnahme mit seinem Chief Information Officer Klaus Glatz und der Unternehmensleitung von Anfang 2003 Revue passieren.

Fit für die Globalisierung durch weltweit einheitliches ERP-Projekt

Hinzu kam der Wunsch, die Geschäftsprozesse bei Andritz konsequent auf die Anforderungen der Globalisierung zu trimmen. Dazu gehört das Realisieren von Synergien innerhalb der Gruppe: Durch die reibungslose Abwicklung von Lieferungen zwischen den Geschäftsbereichen, die gemeinsame Nutzung fachspezifischer Zentralbereiche wie Fertigung, Beschaffung und Automatisierung sowie eine gemeinsame Nutzung der weltweiten Marketing- und Serviceeinrichtungen.

All diese Erkenntnisse führten schließlich zur Entscheidung, ein weltweit einheitliches ERP-Projekt zur Geschäfts- und IT-Prozessplanung ins Leben zu rufen. Ziel war die globale Einführung von mySAP ERP in sämtlichen, weltweit verstreuten Niederlassungen – von Graz bis ins finnische Savonlinna, von Foshan/Guangdong in China bis nach Atlanta. Alle Dependancen, so die globale Marschroute der Manager, sollten peu à peu Anschluss an ein zentrales ERP-System in der österreichischen Hauptniederlassung finden und so durchgängige Geschäftsprozesse für die gesamte Unternehmensgruppe ermöglichen. Durch ein einheitliches Stammdatenmanagement werden Stücklisten austauschbar und Einkaufsvolumina gebündelt. Mit Hilfe einer Engineering- Integration wird auch die Koordination der Maschinen- und Anlagenfertigung durch die eigenen Ingenieure effizienter. Dr. Heinz Autischer: «Es war die Gelegenheit, unser gesamtes Geschäft in einem System abzuwickeln, die Abläufe transparenter und die Prozesse schneller und effektiver zu gestalten.»

Globales Andritz-Prozessmodell schafft Übersicht

Triftige Gründe für den Chief Process Officer und sein Team, sich zunächst nach einem Beratungshaus mit Expertise in umfangreichen, internationalen Projekten umzusehen. Mitte 2003 entschied sich Andritz für The Information Management Group (IMG), St. Gallen. «Wir hatten damals mit IMG ein zehntägiges Vorprojekt gestartet. Was wir sahen, hat uns überzeugt.» Nächster Schritt für das Management des Anlagen- und Maschinenbauers war die Erarbeitung eines Konzepts für die Konsolidierung der verteilten Systeme und für die Einführung einer globalen ERPLösung. Wolfgang Hornung, Senior Vice President bei IMG, skizziert einige der Herausforderungen: «Ein Teil der finnischen Niederlassungen nutzte Baan, eine brasilianische und schwedische Dependance ebenfalls», die übernommene Andritz Oy benötigte eine neue Software für Logistik, Finance & Accounting sowie Projekt-Controlling und «in Nordamerika kamen nicht weniger als sieben verschiedene ERP-Systeme zum Einsatz.»
Die österreichische Zentrale wiederum vertraute der selbst entwickelten und auf die individuellen Geschäftsbedürfnisse zugeschnittenen Legacy- Lösung INES, die sich für den internationalen Rollout kaum eignete, zumal auch die zugrunde liegende Datenbank veraltet war – es galt, eine einheitliche Gesamtlösung für insgesamt 19 unterschiedliche ERP-Systeme zu schaffen.

Anlass genug für die ERP-Task-Force um Dr. Autischer und IMG, sich Ende 2003 für den pragmatischsten Ansatz mit SAP zu entscheiden und ein globales Andritz-Prozessmodell zu entwickeln. In einem ERP-Prototyp wurde zunächst die Leistungsfähigkeit und der Abdeckungsgrad von SAP R/3 überprüft. Dabei widmete sich das Team anfangs den vier wichtigsten Geschäftsprozessen: Finanzwesen, Engineering und Product Lifecycle Management, Projekt- und Auftragsabwicklung sowie After-Sales-Service.

ASAP Template: Basis für globale Rollouts und Harmonisierung aller Unternehmensprozesse

In der Projektphase ‹Blueprint Preparation› wurde die Methodik für das ASAP-Projekt in Anlehnung an das bewährte Business Engineering- Prinzip der IMG definiert und die Projektorganisation zum Leben erweckt. Dazu gehörte sowohl die Definition der so genannten Makroprozesse, die grob das gesamte Geschäft von Andritz beschreiben, als auch die Erstellung von Subprozessen und Funktionen für geschäftstypische Abläufe, wie Auftragsabwicklung oder operative Beschaffungs-, Logistik- und Produktionsabläufe. «Und das alles so, dass Andritz das SAP-Projekt jederzeit im Griff hat und den Überblick über die Fortschritte der einzelnen Aufgaben behält», konstatiert der IMG-Beratungsleiter Wolfgang Hornung.

In der Projektphase ‹Blueprint Preparation› wurde die Methodik für das ASAP-Projekt in Anlehnung an das bewährte Business Engineering- Prinzip der IMG definiert und die Projektorganisation zum Leben erweckt. Dazu gehörte sowohl die Definition der so genannten Makroprozesse, die grob das gesamte Geschäft von Andritz beschreiben, als auch die Erstellung von Subprozessen und Funktionen für geschäftstypische Abläufe, wie Auftragsabwicklung oder operative Beschaffungs-, Logistik- und Produktionsabläufe. «Und das alles so, dass Andritz das SAP-Projekt jederzeit im Griff hat und den Überblick über die Fortschritte der einzelnen Aufgaben behält», konstatiert der IMG-Beratungsleiter Wolfgang Hornung.

Erfolgreiche Integration von Spezialsystemen und Datenmodellierung

Konkret hatte das Projektteam in Finnland die globalen Prozesse, Datenmodelle und Stammdaten für den ersten Rollout lokal ergänzt.

Bestehende und weiter benötigte Spezialsysteme des Technologie- Konzerns, wie etwa die EDM-Lösung ‹Matrix1› – ein elektronisches Datenmanagementsystem für das Engineering – wurden unter Verwendung einer SAP-Standardschnittstelle und durch ergänzende SAP-Programmierungen und mit Hilfe der Exchange Infrastructure SAP XI 3.0 in das ERP-Gesamtkonzept integriert. Die SAP-seitige Integration erfolgte dabei durch die IMG-Software- Factory in einem Nearshoring Modell.

Gleiches gilt für die Datenmodellierung der Materialstämme, Stücklisten und Spezifikationen für Prozessfreigaben und -änderungen, die Geschäftsanforderungen wie Montage- und Fertigungsverlagerung oder Bündelung von Einkaufsvolumina unterstützen sollte. Das SAP-gestützte Materialstamm- und Stücklistenkonzept ermöglicht einerseits die Verwendung von Wiederholteilen und Baugruppen und vereinfacht andererseits die Projektabwicklung. IMG-Beratungsleiter Hornung: «Zu den klassischen Herausforderungen in der Ingenieurswelt gehört es, die bis dato abgekoppelten CAD-Systeme in das Gesamtsystem zu integrieren und die unterschiedlichsten Daten für eine reibungslose Migration bzw. Integration in ein global gültiges Datenmodell aufzubereiten.»

Fazit: Gut gerüstet für den globalen Wettbewerb der Zukunft

Mit der neuen ERP-Strategie schlägt man bei Andritz mehrere Fliegen mit einer Klappe: Während der Konzern aufgrund einer konsolidierten Systemumgebung weiteren Akquisitionen und Fusionen entspannter entgegen sieht, lassen sich in Zukunft Synergien von Geschäftsprozessen, quer durch sämtliche internationale Geschäftseinheiten, wesentlich effizienter nutzen. Gleichzeitig kommt das ERP-Engagement dem Dienstleistungsgeschäft von Andritz zugute. Denn durch ein reibungsloses Zusammenspiel der Systemumgebungen erwartet der Konzern eine Verbesserung des Kunden-Supports bei verkauften Anlagen. Auch intern erwartet man Vorteile, z.B. durch die erhöhte Transparenz im Projektgeschäft und die Nutzung von Synergien in der Beschaffung und Logistik. Zu Beginn des 21. Jahrhunderts ist Andritz damit nicht nur für die Gegenwart, sondern auch für die Zukunft des globalen Wettbewerbs bestens präpariert – mit Eisenerz und ERP.